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1956年，风头正劲的数字系统公司Ampex推出了世界上第一台商用录像机。被6位顶级科学家命名的这台VRX-1000，即便定价5万美元，也纷纷被电视台买下并投入使用。

但最后真正占领企业与消费者市场的赢家，却是索尼、JVC等所谓的技术追随者们。这些日本企业采取激进投资策略，大力发展录像技术，降低了产品生产成本，自然由“追随者”转变为“先行者”。

同样，第一台真正意义上的“微型计算机”是由乔布斯与沃兹尼克采用英特尔的8808微处理器组装起来的，但是首个因为这个产品赚的盆满钵满的公司，却是DEC（迪吉多）公司。他们大肆扩大这款产品的生产线，部署了大量的销售人员，当然，也包括改良技术。

显然，以上两个案例都可以完美证明，一项新技术的先发优势可以被后来者的激进投资所抵消。但我们更想证明的是：

技术变革本身并不重要。甚至对所有科技企业来说，建立竞争优势根本不涉及到任何科学突破。

技术可以成为一家企业的核心竞争力，但这种竞争力绝不是某一项产品中的技术亮点。

被历史验证过的答案同样出现在了当下最火热的人工智能应用分支——人脸识别技术领域。

无论是对于拥有先发优势的亿级独角兽，还是后进入市场的追随者，亦或是具有规模与资源优势的传统行业巨头，一项新技术的应用并不能保证企业的盈利性，也不足以改变行业竞争规则。

但是贯穿企业整个商业活动价值链的“技术集合”却能。

试想一下，为什么苹果公司的销量巅峰与最高市值出现在库克领导时期？为什么在2017年出货量过2亿，部分零部件紧张的情况下，仍然能协调好研发、供应链、运输配送之间的关系？

反过来说，为什么被视为颠覆性汽车技术企业的特斯拉，产能成为其最大的诟病；而国内的同类新兴企业蔚来，在其招股书长达40页的“风险要素”一章中，包括“造车工艺”“物料处理”“运输”等技术的缺失都是影响其产品按时交付，甚至是商业成败的关键原因。

从目前来看，“人脸识别“继续代表着新兴技术企业的身份，但对于资本与买家来说，他们更想看到技术创新外皮包裹下的产品差异化、成本优势与应用场景中各项技术的联动性。

因此不难理解，人脸识别技术公司们之间在制定技术与竞争战略的过程中已经有了微妙的变化。

譬如，以云从为代表的的技术独角兽们，就开始从典型的集中性战略逐渐向以实现规模效应为目的的大布局战略靠拢。

自2015年成立以来，这家技术创业公司在很长时间内都在主攻银行生态，甚至不惜把几个一线城市的办公室搬到银行客户隔壁。

而在产品层面，早期的集中式细分策略也同样发挥了效果。

不碰硬件，从软件系统的改造与升级下手。通过IBIS（集成生物识别平台）进入总行级平台，覆盖了各类金融业务场景及线下机具改造，并参与ATM/VTM的标准制定。