本文是创投观察系列的第 101 篇。

分享人：施卓杰，英诺天使投资总监。

一、概述资产端、中间服务和平台

在大消费层面，商业模式可简单划分为资产端、中间服务和平台，而像AT这种巨头融合了三者，就形成了自己的生态。

首先我们需要对资产端、中间服务和平台三者做一个说明。

资产端，即常说的CP（Content Provider），内容提供者，内容可以是文娱内容，也可以是商品、服务（例如物流、美业、培训等）或房产等大宗商品。

人们通常对CP的印象有：是相对传统的生意、非标、有地域限制或天花板明显、发展速度很慢等，因为它天生缺GMV，所以当项目估值到达10亿美金时会是一个坎。

中间服务，具体商业模式包括Saas、运营代理、经纪咨询、技术服务等，定位是帮助CP更高效地在平台上进行交易履约。

例如英诺天使投资的悠比旅行就是做海外非标旅行产品的Saas服务，定位于帮助供应商更高效地在OTA上营销、出票、核销和数据分析。中间服务在电商零售（如宝尊、有赞等）、OTA（如番茄来了、石基）、文娱（各MCN）等各大行业已经有了挺大的公司，但在一些细分行业或者相对难标准化的行业，中间服务商仍然有机会，特别是技术驱动相关的大数据、人工智能等，都会一定程度上降低人力成本，提高履约效率。

中间服务头部项目的估值在几十亿美金左右，虽然它天生GMV巨大，但缺毛利。

平台，整个行业的利益收割者，通常会被一家至五家公司垄断，他们享有客户对这个垂直行业需求的流量，通过对流量再分发赚取 “行业税”。这是美元VC最喜欢的方向，赢者通吃但也九死一生。头部估值基本都在百亿美金以上，因为毛利和GMV在平台这都不缺。

二、平台的困境

由于流量越来越向头部平台垄断性聚拢，无论是处境困难的垂直电商，还是秒拍、快手等昔日明星项目遇到的来自抖音的强势冲击，流量型小巨头们的生存环境越来越严峻。

虽然说拼多多是杀出流量垄断的一批黑马，但也许这会是社交电商时代，靠社交流量突围的唯一代表，再难复制，当然拼多多也在往“计划性地改革供给侧”方向走，升级资产端的供应链能力。

流量作为平台的必备要素之一，似乎和大部分创业公司的关系越来越远。那么平台还有哪些突破点？我觉得答案是提供差异化CP，再实现平台的核心流量的冷启动，最后厚积薄发，即先资产端，再流量的新平台打法。

举个例子，2009年京东把融来的数千万美金全部花在物流建设上，很好的说明了这一点。

彼时的京东，在纯PC流量战场上并没有多少优势，新蛋、库巴当时都在争抢PC端流量，而京东却选择了另一条路：差异化的物流和服务，走了最重的优质CP模式，甚至可以说当时自己控货、控物流的京东有点像在做线下店的苏宁。