题图：史玉柱

市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。

“一个民营企业家如果内心把自己当爷爷，公司离挂掉也就不远了。”

历经大起大落的史玉柱，痛陈公司内部最容易掉入的几个人事陷阱，包括选错人、不懂授权、上下级缺乏信任、利益分配不到位等等，并给出了富有洞见的应对策略。

注：本文摘编自《史玉柱自述：我的营销心得》。

文 / 正和岛

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选人标准

选人标准就是两个，毛主席说的“又红又专”。

红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

当然我有一个特点，其实我挺保守的。

一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

过去给他这么多经济上犯错误的机会，他都没犯经济错误，经过考验的，所以也没事。所以我用人上面，我觉得还好，从没出什么太大的问题。

2

用人心得

1.让最了解情况的人有决策权

对待干部，老板上来应该这样：你先带他带一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。

美国通用这点做得非常好。不管它现在出了什么问题，我觉得它的授权做得确实非常好。因为我看它的分析确实有道理。

比如说生产线，生产线怎么改造能提高它的生产率，董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。生产线工人职务到最高是那个生产线的班组长，他们说的实际上是最准、最科学的。

董事会去制定一个生产线如何改造、如何提高生产率，肯定是不准的。等于是让一个最不懂的人做决策，最懂的人不能做决策，这必然会造成人的能量发挥不出来。解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。他对他最了解的那块有决策权，所以这就要求我们充分授权。

我授权比一般的老板会彻底一点。下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全会失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。